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Quale strategia di marketing sbagliata ha portato al fallimento della azienda che l’ha proposta?

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La domanda di oggi:

quale strategia di marketing sbagliata ha portato al fallimento della azienda che l’ha proposta?

Risposta di Daniele Mantegna, studente di Economia e Management presso Università degli Studi di Ferrara.

Photo by Mikita Yo on Unsplash

Esistono numerose strategie e scelte di Marketing adottabili in grado di creare innumerevoli benefici se ben applicate. Tuttavia, se adoperate in modo errato, tutte queste possono causare danni irreversibili.

L’esempio più eclatante di danneggiamento aziendale dovuto a errate politiche di Marketing riguarda il Colosso tecnologico IBM.

Estensione di una linea di prodotti

C’è una pressione irresistibile a estendere il patrimonio di Marca.

Una delle politiche di Marketing peggiori qualora mal applicate è quella riferibile all’estensione di una linea di prodotti. Questi processi di estensione sono spesso una grande piaga dei più vari modelli di business aziendali: un aspetto diabolico della faccenda, ad esempio, è che si tratta di un processo che avviene continuamente, quasi senza uno sforzo consapevole da parte dell’azienda. È come se un armadio o un cassetto si riempissero senza che dobbiate quasi intervenire.

Un giorno un’azienda è rigidamente focalizzata su un singolo prodotto altamente redditizio, e quello dopo mette troppa carne al fuoco con diversi soldi finendo per perderci.

Si guardi l’esempio IBM.

Anni fa quando IBM era concentrata sui mainframe, l’azienda guadagnava moltissimo. Oggi IBM fa di tutto e a malapena chiude il bilancio in pareggio. Nel 1991, ad esempio, le sue entrate ammontavano a 65 miliardi di dollari. Eppure l’azienda ha finito per perderne 2,8: quasi 8 milioni al giorno. Oltre ai mainframe, IBM vende PC, Pen Computer, Workstation, elaboratori di fascia intermedia, software, reti, telefoni e chi più ne ha più ne metta. Ha addirittura cercato di entrare nel Mercato degli Home Computers con PCjr.

Strada facendo IBM ha investito milioni in fotocopiatrici (attività venduta a Kodak), Rolm (venduta a Siemens), Satellite Business Systems (chiusa), la rete Prodigy (che tira avanti con difficoltà), SAA, TopView Office Vision e OS/2.

Quando raggiungono un successo vertiginoso, invariabilmente le aziende seminano i semi dei loro futuri problemi.

Il Marketing è una battaglia di percezioni, non di prodotti. Ma allora perché i top manager credono che l’estensione di una linea di prodotti funzioni malgrado le prove schiaccianti del contrario? Un motivo è che, pur essendo perdente nel lungo termine, l’estensione può risultare vincente nel breve periodo. I risultati delle strategie del Marketing sono legate sempre a prospettive indirizzate verso il futuro e non al presente.

Photo by Bud Helisson on Unsplash

Conclusione

  • DI PIÙ È MENO: più prodotti, mercati un’azienda realizza meno soldi farà;
  • MENO È DI PIÙ: se un’azienda vuole avere successo oggi, questa deve restringere la focalizzazione per costruirvi una posizione nella mente del cliente potenziale.

Cosa rappresenta IBM? Un tempo rappresentava i computer mainframe. Oggi rappresenta tutto, cioè niente.

Per molte aziende l’estensione di una linea di prodotti è la soluzione più facile: lanciare una nuova marca non richiede solo soldi ma un’idea o uhm concetto. Perché abbia successo, deve essere la prima di una nuova categoria oppure deve essere posizionata come alternativa al leader. Le aziende che rimangono in attesa finché non si sviluppa un nuovo Mercato, spesso scoprono che queste due posizioni di leadership sono già occupate. Perciò ripiegano sul vecchio approccio “affidabile” dell’estensione.

L’antidoto a questa strategia di Marketing e il coraggio aziendale, un bene che scarseggia.

Fonte: Le 22 Immutabili Leggi del MarketingAl Ries & Jack Trout.

Valentina Tosi
Vive a Mountain View (California) dove riveste il ruolo di Head of Community Relations per l’Italia, in Quora. Valentina si è unita all’azienda nell’aprile del 2017 e si è occupata del lancio di Quora in Italiano, dopo aver lavorato a Google come Territory Manager per l’America Latina. Da quando si è trasferita in Silicon Valley, nel 2011, ha rivestito ruoli simili in altre aziende hi-tech. In precedenza ha vissuto a Barcellona, dove ricopriva il ruolo di Country Manager in una start-up del settore software as a service. Laureata in Lingue e Cultura per l’Impresa all’Università di Urbino, è nata e cresciuta a Gatteo Mare, in Romagna.

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